II) Les Effets
Néfastes Des Délocalisations.
Au-delà d'une
comparaison simple - voire simpliste - des coûts de production respectifs, la
décision de délocaliser une activité n'est en effet arrêtée par une entreprise
qu'au regard d'autres nombreux critères, dont certains viennent contrebalancer
sérieusement les avantages attendus d'une délocalisation. Il est à cet égard
utile d'approfondir l'analyse de ces facteurs susceptibles de contrarier
l'intérêt des délocalisations, notamment parce que leur lecture offre, a
contrario, des raisons valables de penser que la France garde de très sérieux
atouts en termes d'attractivité. Du point de vue des propriétaires des
entreprises, seuls véritables décideurs en cette affaire, le prétexte aux
délocalisations est sans ambiguïté : il s'agit essentiellement de baisser les
coûts de production via la baisse du coût du travail. En effet, les choix de
chaque entreprise sont déterminés en fonction de mécanismes micro-économiques
dont un élément principal est la concurrence. Dans son secteur, chaque
entreprise doit augmenter ses parts de marchés, ce qui passe inévitablement par
une baisse des coûts de production. Pour y arriver, la baisse de la masse
salariale devient rapidement un objectif incontournable, et la délocalisation
un moyen des plus efficaces. Les délocalisations sont donc ici perçues comme un
phénomène positif. Du côté des salariés, le point de vue est tout à fait
différent. Les délocalisations correspondent à des pertes d'emploi, donc de
revenus. Elles aboutissent dans certaines régions à des désertifications
industrielles, à des taux de chômage importants et à une misère économique et
sociale croissante. D'autre part, elles sont de plus en plus à l'origine d'un
odieux chantage à l'emploi, aboutissant à une dégradation des conditions de
travail et des salaires. Du point de vue des gouvernements, la situation est
beaucoup moins claire. D'un côté, les délocalisations peuvent permettre la
croissance extérieure d'entreprises nationales, ainsi qu'une tendance à la
baisse des prix. Mais d'un autre, elles sont susceptibles d'entraîner des
difficultés d'ordre macro-économiques car elles ont un impact négatif sur la
croissance, sur les chiffres du chômage, ainsi que sur la balance du commerce
extérieur. Elles sont aussi à l'origine d'un mécontentement social aux
incidences électorales peu favorables. Même si certaines études ont semblé
montrer que les délocalisations pouvaient créer plus d'emplois qu'elles n'en
supprimaient, personne ne semble dupe et l'inquiétude apparaît de plus en plus
dans les discours politiques. Des mesures sont d'ailleurs envisagées, et c'est
ainsi que le gouvernement Raffarin prévoit la création de "pôles de
compétitivité" où les entreprises bénéficieraient d'allègement fiscaux.
Face aux délocalisations, c'est donc l'inquiétude qui se répand. Ceci d'autant
plus que ce phénomène ne concerne plus seulement les productions de biens à
faible technologie, mais aussi les services, ainsi que les biens de haute
technologie ou même la recherche et le développement.
A) Vouloir baisser toujours plus
les coûts de productions est nuisible
1)
Toujours baisser les coûts est nuisible
Dans un premier
temps, grâce à la baisse des coûts de production induite par une délocalisation,
une entreprise peut voir croître ses parts de marchés et ses profits.
Seulement, la concurrence ne va pas rester sans réagir et va inévitablement
devoir mettre en oeuvre des mesures similaires. Dans un deuxième temps, les
avantages concurrentiels permis par la délocalisation vont donc se voir
annulés. C'est ainsi que les entreprises états-uniennes ayant profité des
délocalisations au Mexique partent maintenant en Chine pour pouvoir diminuer
encore leurs coûts de production. Chaque délocalisation en appelle donc
d'autres, et nous avons alors affaire à une spirale qui a toutes les raisons de
s'amplifier. Ce sont alors nos emplois qui vont être de plus en plus touchés,
notre croissance, la consommation des ménages, bref tout sur quoi reposent nos
grands équilibres macro-économiques nationaux.
En effet pour
aller chercher, en Asie, dans le Maghreb ou en Europe centrale, des coûts de
main-d’oeuvre de plus en plus faibles, les entreprises ont accru de manière
considérable leur dépendance vis-à-vis des fonds spéculatifs internationaux.
Chaque année, elles leur reversent des sommes gigantesques en remboursement du
capital et des intérêts Ce paradoxe est saisissant. Pour diminuer le coût du
travail (et donc les conditions de vie sur toute la planète), les entreprises
gaspillent de plus en plus de ressources en dividendes et en remboursement de
dettes. En retour, les marchés financiers, pour continuer à prêter leurs
capitaux, exigent des entreprises qu’elles réduisent plus encore le coût du
travail. Ces dernières ferment des sites de production en France, par exemple,
pour en ouvrir ailleurs. C’est le cas de Whirpool, le géant nord-américain de
l’électroménager, installé dans la zone industrielle nord d’Amiens, en
Picardie. Pour gonfler les taux de profit du groupe, les dirigeants ont décidé
de délocaliser la production de lave-linge en Slovaquie, après avoir touché 63
millions d’euros d’aides publiques " grâce " à la loi Robien (UMP).
Première conséquence : après être passé de 1 049 emplois en 1999 à 840 en 2002,
le groupe veut encore en supprimer 363. Deuxième conséquence : les salariés
slovaques se verront rétribués à des taux de salaires bien inférieurs. Whirpool
fait de la Slovaquie une zone à bas salaires. Troisième conséquence : comme
riposte, le trio Chirac Seillière Raffarin ne propose rien d’autre que
d’accroître l’attractivité des régions françaises par... une diminution du coût
du travail, des droits sociaux et de la fiscalité. C’est la spirale sans fin
Deux catégories de
facteurs réduisent nécessairement l'intérêt apparent d'un transfert
d'entreprise à l'étranger et rendent indispensable une étude préalable de type
coûts/avantages : des facteurs macroéconomiques, qui tiennent à l'environnement
de l'entreprise, et des coûts microéconomiques, qui lui sont propres. Autant
d'inconnues - ou d'inattendues - pesant sur les gains espérés de la
délocalisation, mis au jour par le cabinet de conseil ATKearney qui accompagne
les entreprises dans leurs choix de localisation à l'étranger. Cette
constellation de risques est représentée ci-dessous par un schéma en forme
d'étoile fourni par MM. Laurent Petizon et Olivier Delrieu
2)
Sans oublier les coûts cachés et les autres risques.
Par ailleurs, un
certain nombre de coûts cachés ne sont souvent pas bien pris en compte au niveau
microéconomique lors des projections initiales. Par exemple, l'attractivité
salariale d'une délocalisation doit être pondérée avec soin. Tout d'abord,
l'insuffisante qualification de la main d'oeuvre et sa plus faible productivité
nécessitent souvent un effort de formation significatif qui, en soi, impose
déjà un coût supplémentaire. Mais celui-ci peut s'avérer récurrent, et donc
fort lourd à supporter en définitive, en raison de la très importante rotation
de cette main d'oeuvre, extrêmement sensible aux variations salariales même les
plus faibles : ainsi, dans les pays émergents, les employés pouvaient quitter
l'entreprise pour être embauchés par un concurrent si celui-ci proposait une
augmentation de leur salaire horaire d'une dizaine de cents seulement. Cette
versatilité est un important facteur de charge, qu'augmentent encore non
seulement la perte de qualification, mais aussi le risque de transfert à la
concurrence d'informations sur les méthodes de production. En outre, les gains
réalisés sur des profils techniques ou d'encadrement (rapport pouvant aller de
1 à 10 entre un pays à bas coût et un pays européen) doivent être relativisés
en partie du fait de la pénurie des profils managériaux locaux, qui peuvent
alors être rémunérés sur une base comparable à celle des pays européens. Le
facteur productivité joue aussi un rôle important puisqu'un employé local doit
être parfois remplacé par plusieurs employés de pays à bas coûts, ce qui limite
encore l'impact brut de la délocalisation au point de vue salarial (surtout
s'il s'agit d'ingénieurs ou de personnels d'encadrement).En ce qui concerne par
ailleurs la transition vers l'organisation productive recherchée, les coûts de
supervision de l'installation et de gestion de projet par des cadres expatriés,
fortement rémunérés, doivent être correctement prévus. Ils sont d'ailleurs
d'autant plus importants que le délai d'adaptation s'avère long.
D'autres coûts
sont liés à la mise en place de contrats internes à l'entreprise afin de
préciser le contour de ses relations et des obligations auxquelles sa filiale
délocalisée et elle-même s'engagent mutuellement, ou afin de fixer précisément
son cahier des charges au sous-traitant situé à l'étranger. En tout état de
cause, l'éloignement des sites accroît la nécessité des déplacements et
augmente par conséquent les frais afférents aux voyages. De même, la
segmentation du processus de production conduit à étendre les réseaux de
communications existants à l'intérieur de l'entreprise, ainsi qu'à renforcer
l'équipe de management, afin de recréer virtuellement l'unité géographique
rompue entre les différentes entités la composant. Non seulement ces nombreux
coûts doivent être pris en considération, mais les gains attendus de la
délocalisation recèlent eux-mêmes des coûts méconnus, qu'il convient d'examiner
avec soin.
Il en est ainsi
des coûts liés au maintien de la qualité de la relation nouée avec le client.
ATKearney souligne que la gestion client n'étant pas délocalisable, elle
devient plus lourde et donc plus chère pour un service délocalisé. Afin de
conserver un bon niveau de qualité malgré la délocalisation, il est souvent
nécessaire de créer des postes d'agents de liaison entre centres et de
formaliser davantage les procédures et outils relationnels, ce qui prolonge le
temps de transition et alourdit les investissements. Enfin, le cabinet de
conseil relève qu'une une fois informés de la délocalisation de leur
fournisseur, certains clients demandent parfois à bénéficier de l'avantage coût
ainsi créé, ce qui peut alors fortement réduire l'intérêt de l'opération pour
le fournisseur concerné.
Le cabinet
ATKearney estime dès lors que les coûts cachés et autres risques liés à la
délocalisation peuvent représenter, selon les cas, de 15 % à 60 % du total des
gains apparents attendus de la décision. Il relève que l'impact d'une
délocalisation est souvent surestimé, avec des cibles affichées par les
entreprises de 50 % à 70 % de réduction de coûts dans un délai de six mois à un
an. Or, de façon plus réaliste, une délocalisation réussie permet de réaliser
des gains de 20 % à 40 %, avec un temps de transition pouvant aller jusqu'à
trois ans selon la complexité des tâches traitées. Finalement, le cabinet
ATKearney observe que l'attractivité relative des pays à bas coûts peut être mesurée
selon trois types de critères, à pondérer selon les priorités de l'entreprise
délocalisatrice:
-Des facteurs
humains de savoir-faire (formation, disponibilité, flexibilité, etc...),
-Des facteurs
structurels d'environnement (infrastructures, qualité du service public,
stabilité de l'Etat...),
-Des facteurs
financiers (coût de la main d'oeuvre, frais d'immobilisation, fiscalité...).
En effet certains
pays développés, tels que le Canada ou l'Irlande, se positionnent très
favorablement dans le classement des pays d'accueil établit par ATKearney
(respectivement 2ème et 7ème), grâce à une infrastructure forte, à une
population bien formée, et à une politique volontariste et claire d'accueil
(spécialisation, démarchage proactif des entreprises...), et ce malgré leur
indice financier élevé. Ceci prouve qu'il est possible de jouer sur d'autres
tableaux que le coût de la main d'oeuvre pour retenir les entreprises sur le
territoire national. Il est d'ailleurs à noter que, dans tous les cas, le
marché potentiel représenté par le pays récepteur est un facteur majeur pour la
stabilité des investissements qui y sont réalisés.
B) Problèmes d’environnements
1)
L’endroit où s’implante l’entreprise peut être nuisible
Au plan
macroéconomique, la décision de délocaliser dans un pays à bas coûts peut être
fragilisée par la prise en considération de facteurs structurels tels :
- l'instabilité
politique et sociale du pays d'accueil, susceptible notamment de rendre très
onéreux les moyens propres à assurer la sécurité physique de l'entité
délocalisée, de même que la politique de l'Etat à l'égard des investissements
étrangers qui, autant que possible, ne doit pas être fluctuante ;
- le
fonctionnement des services publics, la fiabilité de l'administration
(notamment son degré de corruption éventuelle), ainsi que l'étendue de la
réglementation et son respect, en particulier en ce qui concerne le droit de la
propriété intellectuelle permettant de protéger l'entreprise des risques de
contrefaçon ;
- la qualité des
réseaux de transport et de la logistique, absolument indispensable pour
minimiser les coûts d'approvisionnement en énergie et sécuriser les flux
d'inputs et d'outputs du processus productif ;
- la capacité de
disposer d'un tissu de fournisseurs locaux présentant de réelles garanties de
fiabilité en matière de délais de fourniture, de respect des contrats
commerciaux, de qualité des prestations et biens produits, etc.
Il est instructif
d'observer, à cet égard, qu'il existe même des phénomènes de re-localisation,
apportant la preuve d'une mauvaise anticipation, par l'entreprise, des gains
nets que la délocalisation est en mesure d'apporter effectivement. Ainsi, la
compagnie parisienne Les Taxis Bleus a renoncé à ses centres d'appels marocains
au bout de trois mois après avoir constaté une dégradation de la qualité de
l'accueil téléphonique; aux Etats-Unis, c'est le fabriquant d'ordinateurs Dell
qui a dû rapatrier une partie des services délocalisés en Inde en raison des
trop nombreuses plaintes de ses clients. En effet, les entreprises ne sont pas
toujours satisfaites des choix qu'elles ont effectués, comme en témoigne le
document suivant :
Ainsi, toutes les
délocalisations ne se traduisent pas nécessairement par des réussites. A cet
égard, la Fédération française de la tannerie mégisserie a indiqué que les
quelques tentatives menées depuis trente ans par les entreprises du secteur
pour lutter contrer la concurrence du Brésil et de l'Argentine d'abord, de
l'Inde ensuite, puis de la Chine et de la Corée aujourd'hui, s'étaient soldées
par des échecs, les entreprises n'ayant pas réussi à obtenir des résultats
satisfaisants en terme de qualité et de rentabilité.
2)
Eloignement avec la maison mère peut poser des problèmes
Outre les coûts et
risques inhérents à toute délocalisation, les difficultés potentielles qui en
découleraient concourent à limiter spontanément le recours des entreprises aux
délocalisations. En effet, l'éloignement entre l'unité délocalisée et la maison
mère génère, en elle-même, une complexité qui peut être difficile à gérer pour
l'entreprise. Tout d'abord, un tel éloignement brise le lien entre la
conception et la production, au moins dans le cas d'une délocalisation «
classique » portant sur la chaîne de production ou un de ses segments. La
rupture de ce lien peut conduire l'entreprise à perdre la maîtrise
décisionnelle. C'est la raison pour laquelle de nombreux industriels ont choisi
de ne pas tout délocaliser : l'exemple de Saint-Gobain est, à cet égard,
éclairant. Son président, M. Jean-Louis Beffa, a ainsi indiqué qu'à l'exception
de quelques établissements allemands, trop vétustes, toutes les usines
européennes du groupe seraient modernisées et agrandies, tandis que, dans le
même temps, 60 à 70 % de la recherche-développement serait maintenue en France
(notamment sur le site de Cavaillon, avec un laboratoire commun avec le CNRS).
Cette double décision stratégique vise, a-t-il souligné, à maintenir localement
les centres de décision politique de la Compagnie. Cet objectif est en effet
une des raisons expliquant que la recherche-développement soit longtemps restée
à l'écart des délocalisations. Comme le relève Mme Frédérique Sachwald, la
localisation des centres de R&D a durablement été considérée comme l'un des
critères décisifs de la « nationalité » de l'entreprise, à la fois parce que
l'innovation est au coeur de la compétitivité et parce qu'il paraissait
impossible d'éloigner la recherche des fonctions centrales de la maison mère.
Celle-ci préférait centraliser cette activité dans le pays d'origine en raison
des interactions nécessaires entre la recherche, les services stratégiques ou
de marketing et les unités de développement de produits et de procédés de
fabrication. L'existence d'économies d'échelle dans les activités de
recherche-développement pouvait également plaider en ce sens. Il faut toutefois
reconnaître que l'importance croissante de l'adaptation aux marchés locaux, la
nécessité d'assurer une veille technologique à l'étranger, ou le gain
susceptible d'être retiré des compétences locales spécifiques, souvent moins
coûteuses, conduisent désormais à une plus grande dispersion de la
recherche-développement. Ensuite, la distance entre l'unité délocalisée et sa
maison mère peut représenter un facteur de rigidité. Les investissements, tant
financiers qu'humains, consentis dans la durée pour « réussir » la
délocalisation constituent un frein à un éventuel retour en arrière et
diminuent, en conséquence, la capacité de l'entreprise à réagir à un choc
économique : retournement éventuel du marché, turbulence sur les taux de
change...Cet éloignement est également dangereux dans certains secteurs soumis
aux contraintes du « juste à temps » ou d'une demande en constante et toujours
rapide évolution. La réactivité aux fluctuations de la demande des consommateurs
est une des raisons avancées par de nombreux chefs d'entreprises comme motif
d'autolimitation des délocalisations. C'est d'ailleurs aussi un motif de
re-localisation, comme en témoigne la décision prise en 2002 par l'entreprise
de bijoux Biche-de-Bere de rapatrier ses ateliers de montage du Maghreb et
d'Asie à Lyon, afin d'être en mesure de réduire les séries et de répondre
rapidement aux demandes de la clientèle.
Enfin, la décision
de recourir à la délocalisation peut avoir des incidences de long terme sur le
lieu d'implantation originelle de l'entreprise délocalisatrice. En effet,
délocaliser une activité est susceptible d'affaiblir durablement un bassin
d'emploi, ce qui porte directement atteinte à la vitalité d'un territoire, mais
ce qui peut également se retourner contre l'entreprise elle-même. Ses
établissements demeurant sur le territoire peuvent indirectement pâtir de la
paupérisation de ce dernier, par exemple en matière de qualité des
infrastructures, d'attractivité de la main d'oeuvre jeune et qualifiée, de
réseau de fournisseurs, de débouchés, etc. Au-delà d'une stricte analyse
économique, il convient aussi d'évoquer la dimension « affective », ce lien qui
unit l'entreprise et son équipe dirigeante au territoire. Comme l'a notamment
indiqué lors de son audition M. Yvon Jacob, président du conseil de
surveillance du groupe Legris-Industrie, président de la Fédération des
industries mécaniques, cette réalité psychologique n'est jamais totalement
absente des stratégies d'un nombre significatif d'entrepreneurs. Beaucoup
d'entre eux, en effet, s'efforcent de rechercher des alternatives à la
délocalisation pour maintenir leur compétitivité, plutôt que d'envisager
d'abord cette solution. Dès lors, même si l'on ne saurait exiger des
entreprises, soumises au principe de concurrence, qu'elles soient responsables
du territoire qui les accueille en leur imposant des contraintes en matière
d'aménagement du territoire qui s'apparenteraient à des obligations de service
public non compensées par les pouvoirs publics, il reste en tout cas possible
de considérer l'attachement au territoire comme un frein potentiel aux
délocalisations. Il apparaît ainsi qu'à l'occasion de leurs décisions
d'investissements, les entreprises doivent précisément analyser les coûts et les
avantages offerts par chacun des différents sites géographiques envisageables,
et examiner quels objectifs sont susceptibles de leur faire choisir une
alternative à la délocalisation. A cet égard, le transfert physique d'activités
vers les pays à bas coûts n'apparaît que comme un des leviers possibles
d'amélioration de la productivité.
D’après le cabinet
ATKearney il est dit que jusque 60 % des économies possibles dans un scénario
de délocalisation pouvaient être atteintes sans délocaliser. En faisant localement
l'effort de restructurer en profondeur le site de production, de former les
personnels, de changer l'organisation (souvent une co-localisation de plusieurs
centres anciens), de mettre en place de nouveaux processus et outils, voire de
monter la production en gamme, l'entreprise peut obtenir des résultats jugés
suffisamment satisfaisants pour justifier le maintien local de l'activité. Si,
dans cette hypothèse, l'implication managériale nécessaire est importante pour
lever les résistances sociales ou politiques, affronter les lourdeurs
administratives et convaincre les actionnaires, les risques liés au transfert
d'activité vers les pays à bas coûts sont absents.
Conclusion : Les délocalisations représentent de
plus en plus une part importante dans L’IDE. Elles présentent de nombreux
avantages surtout pour les entreprises mais aussi pour les pays d’accueils. En
dépit de tous ces avantages les délocalisations présentent quelques
inconvénients tel que les coûts cachés, les relocalisations ou encore le
chômage qu’elles ont provoquées. C’est pour cela que les pays de départ tente
de réduire les effets pervers des délocalisations en lançant des mesures pour
limités ces effets nocifs pour l’économie. Les organisations tel que L’OMC, le
BIT…jouent également un rôle clé pour rétablir les normes internationales (droit
des travailleurs, respect de l’environnement …). Cependant ils ne disposent pas
d’une assez grande puissance pour faire respecter ces mesures établies.